Первые шаги технического руководителя в новой компании

Продукты в современном мире надо проектировать и производить быстро. За первый месяц надо уже практически во всем разобраться:

• подготовить и согласовать описания ключевых процессов компании;
• зафиксировать начальные значения ключевых показателей эффективности, отражающих достижение стратегических целей, зрелость команды и процессов разработки;
• сформировать ориентировочные планы на год.

Но сначала.

Первая неделя

Первая неделя важна тем, что коллеги присматриваются к новому начальнику. Как бы не хотелось сразу же показать себя в бою, для пользы дела лучше собрать информацию о компании, ключевых целях, процессах и людях. Подобный подход позволит избежать бессмысленных действий, ненужных отчетов, сэкономить ресурсы компании и поддержать авторитет рационального руководителя.

Для того, чтобы представлять стратегические цели компании, с учетом которых предстоит осуществлять последующие действия, следует пообщаться с собственниками и руководителями бизнеса. Поставленные руководством цели — стабильный рост бизнеса, быстрый рост с последующей продажей, захват новых рынков, — определяют в первую очередь степень риска и агрессивности, которую надо закладывать при постановке задач. При желании собственников активно участвовать в управлении, возможно появление дополнительных задач по организации автоматизированной отчетности о бизнес-процессах компании.

Далее следует разработать набор показателей, характеризующих выполнение поставленных задач. Основное требование к показателям «первой очереди» — простота вычисления. Примеры подобных показателей:

• число непросмотренных багов старше двух недель в системе учета дефектов;
• количество заливок конкретного инженера в систему хранения кода.

Несмотря на условность подобных метрик, они позволяют увидеть системные проблемы, такие как неработающие процессы исправления дефектов или разработки.

В течение первой недели необходимо провести интервью с коллегами, затрагивающее темы их мотивации и производительности, например:

• что нравится в компании,
• ключевые навыки,
• кто в компании наиболее компетентные технические специалисты,
• решаемые задачи,
• в какую сторону хочется двигаться в ближайшие полгода,
• проблемы, требующие решения.

У своих сотрудников дополнительно надо выяснить схему мотивации, включая уровень зарплаты, ожидания, обещания компании. Подобные совещания 1:1 позволяют держать руку на пульсе появляющихся проблем и мотивируют сотрудников. Надо проводить их и далее на регулярной основе (раз в 1-2 недели).

В течение первой недели необходимо составить представление о приоритетах различных проектов компании. В случае необходимости, может потребоваться принятие серьезных управленческих решений по проектам высоких приоритетов. На первых этапах желательно принимать подобные решения коллегиально, согласовывая с ключевыми специалистами.

Вторая неделя

Необходимо получить доступ к информационным системам, внедренным в компании, составить представление об архитектуре разрабатываемых продуктов, качестве кода и документации компонентов. Источниками дополнительной информации могут служить:

• корпоративные сайты, вики, порталы;
• информационные системы компании;
• архивы документов, регламентирующих управленческие и технологические бизнес-процессы, юридическую и управленческую структуру компании;
• архивы управленческой отчетности, бизнес-планов и бюджетов;
• архивы должностных инструкций и положений о подразделениях компании.

При исследовании состояния кода и документации полезно обращать внимание на неаккуратное оформление и стилевые несоответствия. Подобные признаки легко заметить, и, как правило, они встречаются там же, где и более глубокие проблемы.

Необходимо составить список бизнес-процессов компании, который может включать следующие стандартные процессы:

• работа с заказчиком,
• формирование требований,
• проектирование интерфейсов,
• апробация типовых проектных решений (например, выбор фреймфорка),
• подготовка проектной и пользовательской документации,
• планирование,
• написание кода,
• инспекции кода,
• тестирование,
• DevOps: организация авоматического тестирования, автоматизация процессов разработки,
• учет и исправление дефектов,
• выпуск релизов,
• ведение проектов, включая проектную отчетность,
• подбор кадров и аттестация,
• совещания (включая 1:1 и agile).

Необходимо получить предварительное представление о реализации процессов. Если реализация какого-то процесса не соответствует стандартной практике, надо понять, требует ли данное несоответствие оперативного вмешательства, или же вызвано спецификой проекта, например, недостаточной квалификацией команды.

Если по результатам собеседований выяснилось, что кто-то из сотрудников не хочет и не видит смысла работать, то не позже конца второй недели надо определяться: или работаем, или уходим, чтобы не демотивировать коллектив. Неприятие нового руководителя на этом этапе — вполне допустимое состояние людей, не любящих перемен, и не должно быть основанием для кадровых решений.

Желательно также познакомиться с заказчиками и другими стейкхолдерами, чтобы уточнить и скорректировать понимание стратегических целей.