Реинжениринг в крупной компании: взгляд изнутри

В статье обсуждаются вопросы современного управления изменениями в крупной компании.

Новые русские вопросы

Обеспечение существования натурального хозяйства в пределах одной страны в условиях отсутствия конкуренции, создание базы для преимущественного развития ВПК, поддержка государственной политики гарантирования занятости населения с помощью найма избыточного числа работников... Описание этих функций, возлагавшихся на предприятия в советской системе хозяйствования, сегодня звучат достаточно странно. И хотя со временем проблемы занятости, вероятно, займут должное место в умах тех, у кого будут полномочия их решать, на современном этапе развития общественных отношений в России целью большинства предприятий становится прежде всего эффективность работы. Такая реалия рыночной системы, как баланс спроса и предложения, оказывает все большее влияние на решения управляющих компаниями, слово «конкуренция» переходит из разряда обозначения чего-то капиталистически абстрактного в термин, выражающий невозможность безнаказанных ошибок менеджмента при принятии решений.

Откуда и куда следует стремиться постсоветским компаниям понятно практически каждому. Однако нынешнее состояние российского государства, называемое экономикой переходного периода, все больше заставляет задумываться над вопросом «как?», перефразирующим вечный русский вопрос «что делать?»

Помощь авторитетных консультантов

Осмыслив эту проблему, наиболее энергичные крупные отечественные компании, до недавнего времени бывшие «звеньями единого народнохозяйственного комплекса», зачастую обращаются к услугам западных консалтинговых фирм. Однако практика показывает, что использование дорогостоящих услуг этих организаций далеко не всегда дает желаемый результат. В чем же причина того, что консультанты, имея немалый опыт работы и отличные знания в области рыночных закономерностей, часто оказываются не в состоянии помочь российской компании привести ее деятельность в соответствие с международными нормами?

Попробуем разобраться в этом, используя опыт Центрального телеграфа — одного из старейших и крупнейших операторов связи России, за последние годы не раз прибегавшего к услугам весьма уважаемых в мире консалтинговых фирм. Центральный телеграф одним из первых в отрасли вступил на путь международной интеграции: создал на паритетных началах совместное предприятие с американской телекоммуникационной компанией «Спринт», закупил массу импортной техники, начал предоставлять самые современные услуги связи (услуги сети Интернет, сотовой сети передачи данных, электронной почты, интегрированной с традиционными телеграфными и телексными сетями и т.д.), перешел на безбумажный документооборот, воспользовался для официального аудита услугами компании «Артур Андерсен», являющейся членом «Большой шестерки». Центральный телеграф консультировали «Оракл консалтинг», «Прайсвотерхаус», «Инжберригс» и другие компании с мировым именем.

Обращение к этим организациям было связано с тем, что хотя за время полуторавекового существования компании бизнес-процессы оказания услуг связи были отшлифованы, в новых условиях она столкнулась с рядом проблем, о которых речь пойдет ниже. Однако в какой-то момент руководство Центрального телеграфа пришло к выводу, что очередной отчет очередной консалтинговой компании не содержит ничего принципиально нового по сравнению с предшествующим, а удовлетворенности от изменений, ставших результатом попытки следовать прежним рекомендациям, все еще нет. Попробуем понять, как случилось, что советы западных консультантов «пробуксовывают», и уже не могут помочь компании проводить дальнейшую реорганизацию ее деятельности.

Постмонополистические или постсоветские?

Проблемы, вставшие перед крупными российскими компаниями, занимающимися предоставлением услуг связи с доперестроечных времен, можно разделить на две категории: общеевропейские, или постмонополистические (с ними столкнулись многие телекоммуникационные организации стран Восточной и Западной Европы, утратившие монопольные позиции на рынке), и специфически российские, или постсоветские (характерные для большинства предприятий в нашей стране независимо от рода их деятельности). Граница между этими категориями неочевидна, часть постсоветских проблем практически идентична постмонополистическим, поскольку существование предприятия в условиях отсутствия рыночных стимулов обусловливает внешнюю схожесть его поведения с поведением компании, занимающей монопольное положение. В обоих случаях организация не интересуется проблемами клиента, не заботится о сбыте, не ломает голову над тарифами.

Что касается Центрального телеграфа, то он столкнулся с особенно сложным переплетением проблем обоих типов, поскольку был не только реальным монополистом, но и предприятием, имевшим особый статус в советской иерархии.

Иллюзия общности

Независимо от государственного устройства, в котором ранее существовала компания-монополист, ей не нужно было бороться за клиента, разрабатывать соответствующие его потребностям услуги, устанавливать конкурентоспособные цены, поскольку конкуренции не существовало, и у клиента просто не было выбора. Телекоммуникационная компания-монополист, как правило, стремилась создать как можно более разветвленную сеть связи и на ее основании разрабатывала услуги «для всех».

Либерализация изменила ситуацию на рынке. У бывших монополистов появились конкуренты, их число стало неуклонно расти, требования рынка — ужесточаться, а цены на услуги связи — падать. Тем, кто недавно получал огромные доходы от эксплуатации своих сетей, пришлось осознать, что если эти сети нельзя перестроить под нужды наиболее выгодных клиентов, расширив список предоставляемых услуг, они могут стать тяжким бременем для владельцев. Постмонополистические проблемы встали перед такими китами телекоммуникационного бизнеса, как «Дойче телеком», «Франс телеком» и другими операторами континентальной Европы (в Великобритании подобных проблем не было, строительство отрасли шло по американскому образцу в условиях активной конкурентной борьбы. Сегодня тарифы на телекоммуникационные услуги здесь одни из самых низких в Европе). Подробное описание этих проблем сегодня можно встретить в любом из солидных журналов, посвященных телекоммуникационному бизнесу, и порой даже не верится, что с этими проблемами сталкиваются западные компании, настолько эти проблемы похожи на наши.

Эта похожесть и делает диагностическую часть отчетов консультантов крайне актуальной и поражающей точностью формулировок. И окрыленные искренним одобрением консультируемых они начинают предлагать стереотипные решения выявленных проблем, вполне подходящие для западных постмонополистических компаний и лишь наполовину для их российских коллег.

Причиной является то, что ослепленные схожестью проблем (или по другим причинам), консультанты не обращают внимания на различия в платформах, на которых построены производственные отношения в Европе и России. Так, утверждения о необходимости предоставления дополнительных ресурсов при дополнительной нагрузке, о необходимости баланса полномочий и ответственности и т.д. кажутся западному человеку бесспорными, мы же постоянно ставим их под сомнение. Для того чтобы убедиться насколько велика разница между «нами» и «ими», попробуйте, например, объяснить кому-нибудь из консультантов, что вы назначены ответственным за реализацию утвержденного руководством плана мероприятий, что в результате многочисленных согласований бюджет для выполнения работ выделен и вы ответственны за его рациональное расходование, но истратить деньги не можете. Или обсудите с западными коллегами следующую фразу из распоряжения: «...ввести указанный порядок в действие с 1 декабря прошлого года».

Консультанты, вольно или невольно, игнорируют все эти различия и сосредоточиваются на рекомендациях, как следовало бы вести дела, если бы этих различий не существовало.

Нет предела совершенству

Практически во всех рекомендациях, которые западные специалисты по консалтингу дают компаниям, осознавшим необходимость изменить стиль своего поведения на рынке, содержится совет «повернуться лицом к клиенту». Смысл этих рекомендаций сводится к тому, чтобы отказаться от двух крайностей в организации бизнеса в условиях конкуренции: ориентации на продукт (когда производитель рассчитывает выпустить на рынок услугу такого качества, что никто не сможет устоять перед его предложением) и ориентации на продажи (когда утверждается, что все проблемы заключаются в продавцах и квалифицированный продавец сможет успешно торговать любым товаром) в пользу маркетинговой концепции развития предприятия, когда во главу угла ставятся существующие потребности клиента, т.е. стремление изучить и понять покупателя настолько, чтобы новая услуга абсолютно соответствовала его потребностям как по качеству, так и по цене.

На следующем витке консультаций предлагается более детально рассмотреть целевые группы клиентов и определить наиболее доходные подгруппы, чтобы усилить дифференциацию и увеличить прибыль. Компании, желающей преуспеть на рынке связи, советуют направить все усилия на изучение своих реальных и потенциальных клиентов, на их классификацию на основе потребностей и запросов. Утверждается, что она должна разработать модель бизнеса, направленную на оказание услуг целевым группам пользователей, научиться сосредоточивать свои усилия на удовлетворении потребностей наиболее ценных для нее клиентов, постоянно находить возможности для снижения стоимости услуг. При этом компании необходимо разработать методику определения ценности клиента, которая должна включать в себя такие факторы, как доходность используемого им пакета услуг, расходы на его (клиента) привлечение, обслуживание и удержание и т.д.

Однако воплотить в жизнь все эти прекрасные рекомендации оказывается непросто, поскольку наша действительность далеко не всегда позволяет оперировать западными стереотипами. Ведь даже основа основ западных экономических теорий и вытекающих из них рекомендаций — маркетинг — в России принципиально отличается от своего западного аналога хотя бы потому, что достоверная статистическая информация, являющаяся главным инструментом «их» маркетинга, здесь практически отсутствует. Это делает очевидным тот факт, что использовать западные проторенные маркетинговые дороги, ведущие от анализа статистики к изучению покупателя, в российском случае нереально. Но главной причиной невозможности с успешного применения западных рекомендаций (в том виде, в котором они даются консультантами) остается игнорирование их авторами различия платформ, на которых строятся отношения людей в процессе трудовой деятельности в Европе и у нас. Так в чем же заключаются эти различия?

Понимать не значит сделать

Предположим, что организации, перестраивающейся для работы в условиях рынка, повезло. В соответствии с рекомендациями западных специалистов в ней появился трудоспособный маркетинговый отдел, которому удалось выяснить, кто реальные и потенциальные потребители услуг компании, что им нужно от этих услуг и чего они захотят в ближайшем будущем. Теперь руководство организации отчетливо представляет себе целевые сегменты рынка, на удовлетворении которых стоит сосредоточиться. Словом, есть полная ясность текущей ситуации и перспективы, следующий шаг — направленные на достижение поставленных целей действия.

Но тут-то и начинается самое сложное. Для разработки уникального конкурентоспособного предложения, приобретения, качественного обслуживания и удержания клиента недостаточно понимания маркетинговой концепции развития бизнеса топ-менджментом, маркетинговым подразделением и отделом продаж компании, по долгу службы вынужденным «бежать впереди паровоза» в ориентации на клиентов, с которыми его сотрудники общаются каждый день. Необходимо, чтобы эта концепция стала частью сознания каждого работника организации. При этом от него требуется не абстрактное понимание того, что «клиент всегда прав», а постоянное претворение этого принципа в жизнь.

Об этом говорят многие западные консультанты. Однако стандартные советы внедрять в сознание персонала цели предприятия, развивать корпоративную культуру, делегировать полномочия вниз в российских условиях, как правило, ничего не дают, поскольку как это сделать не знает ни один иностранец.

Все еще велика дистанция, разделяющая обитателей зоны свободного рынка и территорий с экономикой переходного периода. Среднестатистическое западное отношение к работе как источнику дохода в чистом виде не было свойственно советскому человеку. Он привык относиться к своей работе или как к неизбежному злу, или как к любимому делу, независимо от того, для кого оно делалось.

В целом же рациональное отношение к чему бы то ни было нашему человеку явно не близко.

Где-то здесь, наверно, и стоит искать причину сложившегося у нас почти повсеместно приоритетного значения личных отношений между участниками бизнес-процессов, а не их результатов, откладыванием на полку тщательно отработанных бизнес-планов и работе по инерции. Находясь перед выбором из выгодного с экономической точки зрения решения проблемы и решения «человечного», наши люди часто выбирают последнее. Большинству российских руководителей все еще с трудом дается увольнение человека, не приносящего компании не малейшей пользы, но проработавшего в ней 40 лет, выбор в качестве партнера той организации, которая предлагает наиболее выгодные условия сотрудничества, а не той, где работает брат жены школьного приятеля, и т.д., и т.п.

Таким образом, для того чтобы поставить во главу угла общий экономический интерес, тесно связанный с интересом потребителя, необходимы коренные преобразования в мотивации поступков сотрудников. При этом пресловутое воспитание человека и перестройка сознания людей ничего не дадут. Здесь необходимо оригинальное решение, которое позволило бы не переделывать людей, а создать им условия, в которых новое поведение стало бы для них органичным и единственно возможным. Очевидно, что найти такое решение может только отечественная команда кадровых специалистов и психологов, помимо западных теорий неплохо знающая российскую действительность.

Не существует единого пути, ведущего из двух разных точек в одну

Попытка обобщить вышесказанное приводит примерно к следующим выводам: отечественным компаниям, обращающимся за советом к западным специалистам по консалтингу, часто предлагают общие рекомендации, основанные на стереотипах рыночного сознания, редко — более конкретные пути выхода из ситуации и почти никогда — решения, которые были бы адаптированы к российским условиям. Причиной этого является то, что российская действительность во многом продолжает оставаться загадкой для Запада. Вот и получается, что прекрасно представляя себе, куда следует двигаться российским предприятия, на вопрос «откуда?» иностранцы могут дать лишь поверхностный ответ, а имеющиеся у них рекомендации, по поводу того как именно это нужно делать, часто оказываются неподходящими к нашим условиям.

Так что раз уж мы твердо решили ориентироваться в реорганизации наших предприятий на иностранный опыт, не нужно безоглядно доверяться «их» рекомендациям — необходимо приспособить этот опыт к нашей «специфике».

Что делать?

Для решения вставших перед ним проблем Телеграф создал (пока «на общественных началах») специальную команду — Комитет по бизнес-администрированию (КБА). Состав этой команды разнороден, в нее вошли как опытные сотрудники, так и молодые новаторы. Единственное, что объединяет этих людей, — здоровый рационализм. В команду намеренно не был включен не один из членов Правления, за исключением Генерального директора, без поддержки которого вся затея потеряла бы смысл.

Главная стратегическая задача КБА — внедрение в компании маркетинговой концепции развития. Его тактика заключается в поиске способов формирования новой платформы, на которой возникли бы абсолютно новые производственные отношения, свободные от вязкой атмосферы неформальности и пригодные для строительства эффективной корпорации.

Для этого прежде всего необходимо абстрагироваться от ставших привычными нелепиц, четко регламентировать систему ведения бизнеса. Причем речь идет не о создании инструкций на все случаи жизни, а о закреплении непреложных принципов корпоративного строительства.

Отказываясь от идеи воспитания персонала, КБА старается вовлечь в процесс превращения Центрального телеграфа в современную телекоммуникационную корпорацию как можно большее число работников. В привлечении персонала к принятию решений, от которых зависит судьба компании, КБА видит одно из важнейших условий формирования корпоративного сознания.

После уточнения формулировки миссии и целей корпорации, первым решением КБА стало введение трехмесячного моратория на критику работы «чужих» подразделений. В течение этого времени подразделениям было предложено, руководствуясь целями предприятия, самостоятельно сформулировать измеряемые критерии успешности их работы. Такой подход позволил преодолеть неизбежный при традиционном подходе психологический барьер, возникающий между начальством и подчиненными, и, как следствие, подготовить компанию к переходу на новую систему оценки достижений.

В качестве наглядных примеров из деятельности КБА приведем его наработки по двум направлением. Одно из них — установление баланса между мероприятиями по увеличению доходов и снижению издержек, другое — попытка воплощения известной западной рекомендации о делегировании полномочий вниз.

Увеличить доход или снизить издержки?

Снижение издержек производства и повышение доходов компании, предоставляющей те или иные услуги, одинаково влияют на ее прибыль с той лишь разницей, что максимальная экономия на издержках ограничена расходами предприятия, а рост доходов теоретически не ограничен. Именно этим объясняется повышенный интерес руководства компаний к рекомендациям по повышению доходов.

Что касается мероприятий, направленных на снижение издержек, то часто внимание к ним носит второстепенный характер. Однако экономические последствия ошибочного решения в этой области могут быть не менее значимы для предприятия, чем введение никому не нужной услуги. Ясно, что для снижения издержек нелепо отказаться от электроснабжения или закупки бумаги для составления договоров, но как только решение выходит за границы очевидного, ошибиться, руководствуясь только собственным здравым смыслом, очень просто.

Именно поэтому КБА пришел к мысли о необходимости уменьшить степень зависимости успеха развития бизнеса от повседневных действий людей, отвечающих за снижение издержек. Его работа в области организации мероприятий в этой сфере была направлена на то, чтобы организовать принятие решений по схеме мини бизнес-плана, в соответствии с которым должно быть доказано, что сэкономленные средства превзойдут потери в доходах, которые может повлечь за собой эта экономия. Только тогда мероприятия по снижению издержек можно направить не на экономию как таковую, а на повышение эффективности производства.

Полномочия берут, а не дают, и все же...

Теперь второй пример, связанный с делегированием полномочий. Их смысл — в увеличении скорости прохождения информации и быстроты реакции компании, а также в создании у ее работника чувства сопричастности общему делу, противостоящему психологии «винтика». Если решение о делегировании полномочий не подготовлено, то велика вероятность того, что эти полномочия «застрянут» на следующем уровне, где вполне вероятно расположен центр узурпации власти в лице какого-нибудь властолюбца. Причем если на одном с ним уровне иерархии руководители тоже приняли решение о делегировании полномочий, узурпатор может перехватить и эти полномочия, усилив тем самым свое влияние в корпорации. Очевидно, что подобное «делегирование» не приведет к желаемым результатом.

По мнению КБА, одним из решений этой проблемы может стать формальное закрепление полномочий и ответственности, начиная с самого низа корпоративной иерархии, за конкретной позицией (не за человеком, а именно за должностью). Это поможет избежать влияния личных качеств, симпатий, антипатий и других субъективных факторов на развитие корпоративной культуры и обеспечить поворот деятельности компании к интересам потребителя.

Возможно, многое из вышеизложенного спорно. Мы лишь хотели обозначить проблемы, коснувшиеся многих российских компаний, и поделиться своим опытом их решения. Мы глубоко убеждены, что существуют другие ответы на возникшие вопросы и нам хотелось бы привлечь читателей этих строк к диалогу, в процессе которого, быть может, родится истина.