Поддержи Openmeetings

понедельник, 1 мая 2000 г.

Единственный товар — время клиента, единственный инструмент — корпоративная культура

Либерализация в банковской сфере и привлекательность для крупных компаний управления своим банком объективно обусловили опережающее развитие банковского бизнеса в Российской Федерации. В контексте настоящей статьи он стал удобным примером изменений предпочтений клиента на коротком временном интервале. Наметилась тенденция перехода обслуживающих банки компаний от приемов классического маркетинга продукта к новому маркетингу отношений.

Смена потребительской парадигмы

Рост мирового товарного производства, высокая стандартизация показателей качества продукции создали предпосылки к пересмотру отношения к товару как к предмету потребления. Сегодня любые представители одной товарной группы практически близнецы и, если имеют, то едва заметные различия. Каждый производитель вынужден «выдавливать» из технологии все возможное, иначе произведенный товар просто не удастся продать по приемлемой цене. Таким образом, соотношения качества товара к его цене, служащие критерием выбора, будут практически одинаковы внутри одной товарной группы. И выбор потребителя на основании этого сравнения будет носить почти случайный характер.

Конкурентная борьба переносится в сферу сопровождения товара. Косвенно тенденция повышения значения сервиса как составляющей качества отражается в смещении акцента рекламного воздействия. Ориентация на строительство отношений, а не на заключение разовой сделки, просматривается при сравнении содержания сегодняшней рекламы товаров и рекламы эпохи товарного дефицита. Современная реклама почти не содержит объективных характеристик товара, она потеряла свое прямое назначение — информировать потребителя о товаре и его характеристиках. Акцент — на отношениях связанных с этим товаром.

Товарный дефицит исчез, часто предложение превышает спрос. Реклама теряет свое значение, наблюдается снижение оборота мирового рекламного бизнеса. Участие в выставках принимает окраску профессионального праздника, на котором никто и не мечтает заполучить контракт на поставку производимого товара. Построение долгосрочных отношений стало приоритетным направлением компаний из различных областей бизнеса. Началась конкуренция не за покупателя, а за клиента, т.е. целью становится не одноразовая сделка по продаже товара, но заключение соглашения о длительном сотрудничестве.

Услуги в единицу времени

Чтобы следовать в фарватере перемен, достаточно в соотношении качество к цене, служащего критерием выбора, в понятии «качество» выделить две составляющие качество товара и качество сервиса. Оставляя за скобками качество товара как жестко определенное «технологическим потолком», сервис, как составляющая качества, выходит на первое место. Пытаясь сформулировать обобщенный критерий качества сервиса, инвариантный относительно сферы деятельности, можно предположить, что этот критерий — время клиента. Причем от сферы деятельности зависит знак больше или меньше времени соответствует высокому качеству сервиса. Действительно, хорошо известны места массового обслуживания, где недостатки уровня сервиса приводят к потере клиентом времени и, напротив, когда клиент готов платить за продолжительность, например, при получении удовольствия.

Период для анализа динамики в предпочтениях клиентов фирм-разработчиков автоматизированных банковских систем укладывается в полтора десятилетия. За этот срок коммерческие банки РФ как потребители АБС прошли путь от эпохи товарного дефицита до времен абсолютного сервиса. Функциональное наполнение систем стало почти одинаковым, и мерой качества системы становится скорость ее модификации в соответствии с требованиями клиента.

Банки как клиенты

Принимая за постулат желание руководства банков автоматизировать операционную деятельность, попробуем обозначить гипотетический путь, который проходят банки. Несмотря на то, что некоторые фазы могут быть пропущены, в основном, на этом пути характерны четыре этапа:

  1. Приобретение «какого-нибудь» средства автоматизации, его эксплуатация и вывод о том, что стоит всерьез заняться проблемой автоматизации.
  2. Обращение к мировому опыту и исследование предложений на международном рынке автоматизированных банковских систем, значительные затраты на приобретение и освоение системы. Вывод о том, что система должна быть сильно модифицирована для работы в российских условиях, непрерывно дорабатываться в соответствии с текущими изменениями законодательства и ситуацией на рынке банковских услуг. В итоге формируется команда для выполнения этих работ.
  3. Далее, в зависимости от энергии команды, либо развитие приобретенной системы «до неузнаваемости», либо начало разработки новой собственной, отвечающей требованиям банка. Эта фаза, как правило, достаточно продолжительна ввиду различных причин. Часто банк становится своеобразным заложником команды автоматизаторов, особенно если эта ситуация способствует укреплению личного влияния конкретного высокопоставленного руководителя банка (зампреда или председателя), одновременно отвечающего и за автоматизацию. Постепенно угасший энтузиазм команды, привыкшей осознавать свою значимость и незаменимость, приводит к вялотекущему процессу трудных согласований очередной модификации системы. Накопление нерешенных проблем время от времени, вызывает идею сравнения с альтернативным подходом — заключением соглашения с компанией, имеющей положительный опыт автоматизации российских банков. Судьба этой идеи во многом зависит от расстановки сил внутри банка.
  4. Проработка по рекомендации коллег предложений на российском рынке.

    Безусловно, политика банка влияет на продолжительность перечисленных выше фаз. Вполне вероятно, что отраслевой банк с жестко определенными задачами будет удовлетворен «универсальной» АБС, тиражируемой разработчиком. В этом случае, банк «застревает» на первой фазе до «особого распоряжения» акционеров банка в отношении целесообразности развития банковского бизнеса.

Смена приоритетов

Наблюдение поведения банков, находящихся в четвертой фазе, подтверждает описанную выше тенденцию сближения характеристик товара и повышения внимания к сервису. Если в начале 90-х предложение банку платить за поддержку системы абонементную плату вызывало недоумение, то от современного банкира, опирающегося на близость функционального наполнения систем, вполне можно услышать, что его не интересует, что вы там запрограммировали, главное, как у вас организовано обслуживание. В самом деле, имея хорошо отработанный механизм модификации системы, в каком-то смысле не важно, какое функциональное наполнение берется за основу, тем более, что оно у разных систем стало почти одинаковым. Главное, чтобы была возможность развиваться без технических и административных ограничений. Большинство современных платформ не имеют принципиальных технических ограничений, все они масштабируемы и переносимы. Таким образом, суть проблемы кроется в организации процесса модификации абсолютно не препятствующего развитию конкурентоспособности банка.

Четвертая фаза представляется наиболее интересной для разработчиков АБС не только с коммерческой точки зрения, но и как творческий полет «застоявшейся» фантазии маркетинговых служб банка свободный от необходимости учета возражений своих автоматизаторов. Банки от компаний, предлагающих свои разработки, разумеется, хотят гораздо большего, чем от своих разработчиков. Вопрос в том, как построить компанию способную в течение длительного периода удовлетворять постоянно возрастающим требованиям банка, при этом, обеспечивая комфорт в общении и одновременно брать на себя ответственность за сроки реализации новаций. Важно что кредит доверия компании крайне ограничен и для завоевания авторитета отводится очень короткий срок за который копания обязана успеть склонить неизбежные сравнения с прошлым в свою пользу.

Маркетинг комфорта отношений

Большинство разработчиков АБС декларировали смену стратегических целей, смену приоритетов, переход от привлечения новых клиентов к удержанию старых и строительству долгосрочных отношений с акцентом на повышение уровня обслуживания. И это вполне отражает современные требования рынка. Однако, реализация подобной декларации требует радикальных преобразований во многих сферах деятельности компании. К сожалению, не только компания принимает решение о долгосрочности отношений. Ключевой позицией в оценке клиентом уровня сервиса является «обучаемость» компании, ее способность становиться все более удобной для клиента, компанией, с которой не хочется расстаться. На передний план выходит борьба за повышение лояльности клиента. Целью компании становится удержание клиента, снижение вероятности перехода клиента к конкурентам по ценовым соображениям, т.е. фактически искусственное снижение эластичности спроса специальной группы потребителей — клиентов компании.

Для того чтобы оценить глубину грядущих преобразований адекватных декларируемым целям, предлагается рассмотреть опыт компании Эскейп/М, позиционирующейся на рынке разработчиков версий АБС, как компании разработчика индивидуальных версий программного обеспечения, своеобразного «индпошива» для банков.

С самого начала своей деятельности компания поставила задачу построения с заказчиками отношений, отличных от обычного предоставления услуги сопровождения программного продукта разработчиком. Акцент был сделан на индивидуальное обслуживание заказчика в течение срока эксплуатации системы. В стоимость лицензии на использование системы включено ее годовое обслуживание и развитие в соответствии с требованиями клиента. Миссия компании, на первый взгляд, формулируется парадоксально: «Предоставить заказчику автоматизированной банковской системы аппарат реализации системы автоматизации его деятельности». Другими словами — с точки зрения заказчика, персонал компании в совокупности с разработанным программным обеспечением становится единым инструментом автоматизации деятельности заказчика. Заказчик просто формулирует проблему, ее решение — дело компании. В действительности, это и есть та степень профессионализма в предоставлении любой услуги, при которой клиент не должен получать никаких дополнительных ограничений, связанных с потреблением услуги. И компании это удаётся, она берёт на себя обязательство развития системы в темпе адекватном изменяющимся требованиям клиентов, обеспечивая заказчику возможность не ограничивать себя в свободе развития бизнеса и конкурентоспособности.

Концентрация внимания на обслуживании клиента нашла отражение практически во всех аспектах деятельности компании: видах лицензий и стандартах обслуживания, технологии производства, организационной структуре и системе управления, корпоративной культуре.

Технология производства продукта

Необходимость ведения индивидуальных версий клиентов и программной реализации новых задач в сжатые сроки сформировала специализированную технологию параллельного производства. Поддержка и развитие системы реализуется специально организованной программной средой, осуществляющей автоматический контроль хронологии изменений, ведения реестров версий системы, необходимых настроек и электронной контекстной документации. Технология тестирования носит конвейерный характер и разделена на уровни.

Операционной платформой для новой версии АБС МтБАНК выбран продукт фирмы InterSystems Cache. Технология Cache представляет собой полностью интегрированную высокопроизводительную систему управления базами данных и среду быстрой разработки современных приложений, ориентированных на обработку транзакций. Постреляционная СУБД Cache, основанная на Транзакционной Многомерной Модели Данных (TMDM), обеспечивает одновременную работу любого числа клиентов без заметной потери производительности. Поддержка ODBC, обеспечивающая совместимость с SQL-стандартом, Visual Cache, предоставляющая доступ к объектам Cache из Visual Basic и других средств разработки, Weblink, поддерживающая доступ из Web-приложений к базе данных Cache, и, наконец, объектно-ориентированный язык программирования Cache ObjectScript — вот неполный перечень интеграционных продуктов компании InterSystems (США) — создателя технологии Cache.

За 20 лет работы в компьютерном бизнесе компания InterSystems вошла в сотню крупнейших независимых разработчиков программного обеспечения США и десятку крупнейших поставщиков СУБД. Программные продукты компании лежат в основе крупных промышленных систем. Так, NatWest Bank, работающий на продуктах InterSystems за день обрабатывает свыше 250 миллионов транзакций. Среди клиентов InterSystems — компании American Airlines, Lockheed, Boeing, Shell Oil, Kodak, банки Chase Manhattan, Lloyds Bank.

Технология оказания услуг, стандарты обслуживания

В основе системы обработки поступающей от клиентов информации лежит принцип динамического планирования ресурсов. Сроки выполнения работ определяются в соответствии с динамикой приоритетов поступающих заявок. Время выполнения заявок определяется стандартами обслуживания. Модификация программного кода проводится без выезда к заказчику.

Наряду с традиционным для подобных компаний набором услуг как организация круглосуточной «горячей» линии и создания службы работы с клиентами, внутри компании возникла целая система «обратной связи». В частности, все контакты с персоналом клиентов фиксируются в базе данных в виде краткой справки, переговоры по горячей линии записываются магнитофонами и подвергаются последующему контролю и анализу в разрезе текущих, перспективных и вероятных пожеланий и проблем клиента. Обобщенные результаты анализа влияют на развитие индивидуальной версии программного продукта. Наиболее удачные новые функции, возникшие по инициативе заказчиков, предлагаются для бесплатной установки в версиях других клиентов. Кстати, способ ведения индивидуальной версии для каждого клиента тоже согласовывается с заказчиком. Так, например, в пакет услуг можно вписать обязательство компании не распространять технологические «ноу-хау» клиентов.

Организационная структура и система управления

Ориентация на постоянный диалог с клиентом и стремление сделать канал общения максимально доброжелательным и доступным для клиента существенно увеличивает объем информации, передаваемой между компанией и клиентом. Это делает невозможным непосредственное участие руководства компании в большинстве контактов. Вопреки обычной российской практике степень делегирования полномочий внутри компании крайне высока.

В компании выделена специальная служба работы с клиентами, где собирается вся информации по контактам с конкретным клиентом. Однако, для того, чтобы максимально ускорить реализацию функций, необходимых заказчику в соответствии с ситуацией, сложившейся на его рынке, партнерам компании предоставлялось право работать непосредственно с исполнителями, минуя руководство компании. Такой подход, безусловно, предъявляет требования к подбору персонала, но и оправдывается сторицей.

Высокая степень делегирования полномочий стимулировала развитие стиля полноценного партнерства и положительно влияла на лояльность сотрудников. За время существования компании не было случаев перехода в другие компании, за исключением переезда на работу в США и Канаду. Исследователями корпоративного управления отмечается высокая корреляция между степенью лояльности ее сотрудников и степени лояльности ее заказчиков. Таким образом, мотивация сотрудников провоцирует развитие отношений с клиентами, они приобретают характер партнерства. Не редкость случаи, когда сотрудники компании приглашаются для разработки концепции развития бизнеса заказчика.

Вывод

Российские предприниматели постепенно отходят от философии натурального хозяйства, сформированной накопленным опытом взаимодействия с традиционно отсталой сферой услуг. Объективные мировые тенденции к росту значения обслуживания как составляющей продукта дополнительно стимулируют развитие услуг. Обслуживание для многих российских граждан становится профессией. Профессионалы ломают стереотипы недоверия характерные для некомпетентного или несостоятельного обслуживания. Для предпринимателей в банковской сферы становится все более очевидным преимущества решений предлагаемых профессиональными компаниями, аккумулировавших успешный опыт автоматизации ряда банков. Компании, реализующие индивидуальные проекты АБС в различных банках, создают банкирам новые возможности для развития их бизнеса. Отношения с разработчиками АБС из разряда «Заказчик-Исполнитель» переходят к отношениям взаимовыгодного сотрудничества.

О компании

Российская компания Эскейп/М появилась на отечественном рынке разработчиков программных средств для автоматизации банковской деятельности в 1992 году. В настоящее время флагманским продуктом компании является информационная система МтБАНК, полностью обеспечивающая функционирование банковского учреждения. Впервые система была установлена в Тушинском отделении Московского банка Сберегательного Банка России (22 филиала), где получила высокую оценку ведущих специалистов Сбербанка, включая высших руководителей управления автоматизации. Тесные технологические взаимоотношения со специалистами Сбербанка России сделали систему уникальной, в первую очередь, с точки зрения проработки вопросов, связанных с обслуживанием физических лиц. В то же время наличие крупных заказчиков среди ведущих коммерческих банков России позволило АБС МтБАНК приобрести все свойства крупной интегрированной банковской системы.

Система успешно функционирует на протяжении ряда лет более чем в 70 государственных и коммерческих банках различных городов России и Украины. Услугами компании пользуются такие крупные банки как Альфа-Банк, РОСБАНК, МЕНАТЕП, Сбербанк. Инсталляции системы проведены в более чем 40 городах от Калининграда до Находки и поддерживаются системами удаленного администрирования.

Публикация 2000 года в пятом номере журнала «Банковские технологи» в рубрике Менеджмент, маркетинг и кадры.

Комментариев нет :

Отправить комментарий